Từ một công ty gia đình chuyển đổi thành công ty đại chúng rồi quay lại công ty gia đình, ông Nguyễn Tuấn Hải, Chủ tịch Tập đoàn Alphanam cho rằng: Doanh nghiệp có phát triển và trường tồn hay không không phụ thuộc vào mô hình doanh nghiệp mà phụ thuộc vào người chủ doanh nghiệp muốn doanh nghiệp đi đến đâu?
Theo ông Nguyễn Tuấn Hải, năm 2007 là bước ngoặt đối với Alphanam. Sau khi đạt giải thưởng Sao Đỏ và kết thúc khóa học ở Mỹ, tôi nhận ra rằng để trở thành một công ty vĩ đại buộc phải huy động và phát huy được nguồn lực và trí lực của nhiều người. Đúng lúc đó, thị trường chứng khoán Việt Nam vừa mở cửa và đang trên đà phát triển, năm 2007, tôi đưa ALP chào sàn HOSE với những cổ đông đầu tiên chính là cán bộ công nhân viên của công ty. Chỉ trong một thời gian ngắn, công ty đã phát triển đa ngành và đạt được những thành công vượt bậc. Cổ tức trả cho cổ đông mỗi năm không dưới 30%, nhiều cổ đông ban đầu bán cổ phần mua được nhà, mua được xe ô tô.
- Vậy tại sao ông lại đưa ra quyết định gây tranh cãi khi tự nguyện hủy niêm yết cổ phiếu ALP trên HOSE giữa năm 2014?
Lúc trẻ, tôi luôn thôi thúc phải làm được gì cho mình, thỏa trí của mình. Đến năm 2010, khi con trai trở về Việt Nam sau khi hoàn thành hai bằng thạc sỹ và con gái cũng chuẩn bị học xong, tôi bắt đầu suy nghĩ về sự nghiệp kinh doanh của mình và nghĩ đến câu chuyện chuyển giao. Giữa hai lựa chọn, một là mình tiếp tục với khát khao từ lúc trẻ còn các con sẽ tự làm cái mà các con thích và có khả năng làm được, hai là mình lùi lại, xây dựng nền móng vững chắc để các con kế thừa xây tiếp. Sau khi cân nhắc, tôi biết rõ rằng mình sẽ chọn con đường chuyển giao.
Do đó, năm 2014 tôi mua lại cổ phần và quay lại mô hình công ty gia đình với mục tiêu xây dựng nền tảng và để con mình rèn giũa bằng việc cùng tham gia cùng quản lý, quản trị doanh nghiệp, chuyển giao theo hình thức “cha truyền, con nối”. Đây là cách để chuyển giao hợp lý nhất.
- Từ công ty gia đình chuyển thành công ty đại chúng rồi lại quay trở lại công ty gia đình, sự khác biệt giữa hai mô hình này như thế nào, thưa ông?
Về nguyên tắc chung, chủ sở hữu – quản trị - quản lý luôn đi xuyên suốt cuộc đời của doanh nghiệp. Nếu coi mỗi thành tố trên là một vòng tròn thì ở giai đoạn đầu của sự phát triển của công ty gia đình, thông thường ba vòng tròn sẽ chập làm một. Đến giai đoạn thứ hai, công ty lớn dần lên dẫn đến ba vòng tròn bắt đầu dần tách ra, trong đó quản lý, quản trị có thể là người làm thuê chuyên nghiệp. Sang giai đoạn thứ ba, chủ sở hữu – quản trị - quản lý tách biệt. Đến giai đoạn thứ tư, tự thân doanh nghiệp có thể trở thành công ty đại chúng bởi thời kỳ này mô hình doanh nghiệp như “pháo hoa”, tách thành từng chàngm, có những đặc điểm chung nhất định với công ty đại chúng. Nhiều công ty gia đình chỉ còn là chủ sở hữu, không quản trị, quản lý.
Như Alphanam hiện nay, đã có tới 40 công ty thành viên và chúng tôi thường chia 5 công ty thành một nhóm, gia đình vẫn là chủ sở hữu nhưng quản trị, quản lý thì bằng một bộ máy chuyên nghiệp và hợp tác với các đối tác khác nhau.
- Có những dấu hỏi đặt ra rằng công ty gia đình kém minh bạch và ít tham vọng so với công ty đại chúng, thưa ông?
Nhiều khi ai trong chúng ta cũng có những định kiến nhất định. Lịch sử các nền kinh tế lớn đã phát triển hàng trăm năm đã chứng minh, sự phát triển của các công ty gia đình là một phần đóng góp lớn cho sự phát triển chung của nền kinh tế. Do đó, sự trường tồn của doanh nghiệp không phụ thuộc vào loại hình công ty gia đình hay đại chúng.
Tính minh bạch của doanh nghiệp đầu tiên là minh bạch giữa các cổ đông. Nhìn ở một góc độ nào đó, “nhịp sống” của công ty gia đình được cảm nhận theo giờ, các cổ đông lại là thành viên trong gia đình nên tốc độ cập nhật và rõ ràng về thông tin là một thế mạnh. Còn Công ty đại chúng thường do quy mô cổ đông lớn nên việc báo cáo sẽ được thực hiện định kỳ theo quý/năm, tốc độ cập nhật sẽ chậm hơn.
Về tính minh bạch pháp lý, bất cứ doanh nghiệp nào cũng có tinh thần thượng tôn pháp luật, nhưng nỗi sợ hãi là khác nhau. Công ty gia đình hoạt động bằng tất cả những gì gia đình có, đó không những là tiền bạc mà còn là uy tín, danh dự, nên công ty gia đình có nhiều thứ để mất và mất rất trực tiếp. Mất tiền có thể lấy lại được còn mất uy tín là mất tất cả. Vì vậy nên hành vi của một người có nỗi sợ hãi lớn sẽ không thể nào không minh bạch nếu muốn tiến xa. Công ty đại chúng mang tính tập thể, cùng chia sẻ, gánh vác nên giường như nỗi sợ hãi sẽ cũng được san sẻ.
Ở góc độ quản trị, Công ty đại chúng phải mang tính thuyết phục, mọi quyết định phải đáp ứng được áp lực về tiêu chí phát triển doanh nghiệp, về hài hòa lợi ích tất cả các cổ đông và đạt được sự đồng thuận cao. Do đó, tôi vẫn luôn đánh giá cao mô hình hoạt động của công ty đại chúng ở mặt này. Còn mục tiêu của doanh nghiệp gia đình đôi khi không nằm lợi nhuận mà là một nền tảng vững chắc để chuyển giao cho thế hệ sau và được quyết định bởi ý chí của gia đình.
Do vậy, một doanh nhân khi chọn mô hình công ty đại chúng hẳn là một người có cá tính, chịu được áp lực trước những thị phi, phán xét mà lúc đúng lúc sai. Chẳng hạn, cách đấy ít ngày, 1 chủ doanh nghiệp gặp tôi, nói muốn trở thành công ty đại chúng và đề nghị tôi hợp tác. Trước khi bàn việc, tôi đặt 2 điều kiện, nếu thỏa mãn thì sẽ bàn tiếp. Một là, nếu là công ty đại chúng, hai người mất chức là ông này và kế toán trưởng. Ông sẽ giữ vị trí chủ tịch HĐQT, vì tôi không thấy ông phù hợp với vai trò điều hành chịu áp lực thực hiện các kế hoạch, các chỉ tiêu. Kế toán trưởng cần thay vì cần hệ thống kế toán cần minh bạch, hiện đại và chuẩn mực. Hai là, bán tỷ lệ cổ phần đủ lớn để cổ đông lớn vẫn cần phải tôn trọng ý kiến các cổ đông khác khi ra những quyết định lớn.
Công ty đại chúng có sự tích cực thúc đẩy xã hội phát triển, tránh độc tài, hạn chế được rủi ro. Mỗi mô hình doanh nghiệp đều có những tham vọng, mục tiêu phát triển riêng của mình. Do đó, cần phải nhìn nhận vào bản chất để thấy rõ sự khác biệt để có những ứng xử quản trị, quản lý phù hợp bởi lựa chọn nào cũng có giá của nó. Đây có lẽ là mấu chốt của sự phát triển các doanh nghiệp chứ không phải vấn đề nằm ở mô hình doanh nghiệp.
- Xin cảm ơn ông!
Phan Nam
Nguồn: Báo DĐDN