Về lý thuyết, các bên góp vốn sẽ mang đến giá trị riêng của mình từ đó góp phần tạo nên một liên doanh mạnh, tận dụng được lợi thế của các bên, tuy nhiên thực tế phát sinh nhiều vấn đề.
Việc đưa quá nhiều nhân sự với năng lực hạn chế từ tập đoàn mẹ chỉ làm cho công ty trở nên bùng nhùng và hoạt động không hiệu quả. Ảnh minh họa Uyên Viễn.
Xung đột về văn hóa làm việc
Doanh nghiệp đến từ ba quốc gia khác nhau nên phương pháp và văn hóa làm việc khác biệt rất nhiều. Doanh nghiệp Nhật chú trọng về quy trình, sự tuân thủ, kỷ luật làm việc. Doanh nghiệp Trung Đông, với số lượng nhân sự hạn chế, chú trọng việc quản lý tài chính và thương mại ở tầm vĩ mô. Trong khi đó đối tác Việt Nam thì văn hóa làm việc không rõ nét, nếu không nói là trì trệ.
Sự khác biệt về văn hóa và phương pháp làm việc không được thống nhất và giải quyết ổn thỏa tạo nên nhiều sự bùng nhùng ảnh hưởng đến chất lượng hoạt động của liên doanh. Đơn cử như việc họp hành triền miên với nhiều hình thức như họp nhanh hàng ngày (đầu và cuối giờ làm việc), họp tuần, họp phòng, họp ban... và vô vàn các cuộc họp khác. Việc sử dụng e-mail không được quy định rõ ràng dẫn đến việc lạm dụng e-mail. Theo số liệu của công ty, trong quí 1-2019 trung bình mỗi nhân viên đã sử dụng 172 phút mỗi ngày chỉ cho việc viết và trao đổi e-mail.
Tranh thủ thu hút lợi ích về cho tập đoàn mẹ
Tiếng là cùng đầu tư chung nhưng các tập đoàn góp vốn đều cố gắng tranh thủ kéo các lợi ích về cho tập đoàn mẹ hoặc cho quốc gia của mình.
Để phục vụ hoạt động của liên doanh cần có hàng ngàn gói dịch vụ khác nhau. Mỗi bên góp vốn, đặc biệt phía Nhật và Việt Nam, đều tranh thủ các cơ hội để giới thiệu các công ty con thuộc nước mình thực hiện các gói dịch vụ phục vụ liên doanh. Vấn đề này không mới nhưng điều đáng lưu tâm ở đây là các bên góp vốn cố gắng gặt hái lợi nhuận ở tất cả các khâu trước khi liên doanh có thể đi vào sản xuất và kinh doanh chính thức.
Đưa người của mình vào bộ máy
Ngoài việc đưa các công ty con hoặc công ty của nước mình vào làm nhà thầu phụ, các bên góp vốn cũng cử nhân sự sang nắm các vị trí chủ chốt, từ cấp trưởng nhóm hay trưởng phó phòng trở lên.
Về lý thuyết, những nhân sự này là những người có chuyên môn tốt, có kinh nghiệm, nhằm đại diện và quản lý vốn chủ sở hữu. Họ được trả lương và có chế độ đãi ngộ cao hơn nhiều so với người giữ cùng vị trí nhưng được tuyển ở bên ngoài (ví dụ, lương cao gấp 2 lần, số ngày nghỉ phép gấp 3 lần). Tuy nhiên, điều đáng nói là năng lực của nhân sự đại diện vốn chủ sở hữu trong nhiều trường hợp lại hạn chế, không chỉ với phía Việt Nam mà cả các bên góp vốn khác.
Việc tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài được xem xét kỹ qua việc phân tích các kiến thức, kinh nghiệm và kỹ năng của ứng viên có phù hợp với bản mô tả công việc hay không... Trong khi đó, việc cử nhân sự từ tập đoàn mẹ sang chủ yếu là chỉ định, do vậy không đóng góp được nhiều trong việc phát triển sản suất và kinh doanh tại liên doanh.
Để tăng trưởng và phát triến tốt, bất kỳ công ty nào cũng cần có nhân sự có chất lượng để quản lý và lèo lái công ty, không phân biệt họ được thuê từ bên ngoài hay được cử từ tập đoàn mẹ. Việc đưa quá nhiều nhân sự với năng lực hạn chế từ tập đoàn mẹ chỉ làm cho công ty trở nên bùng nhùng và hoạt động không hiệu quả.
Vấn đề về chất lượng nhân sự nêu trên, theo người viết, ban giám đốc công ty có biết nhưng cơ chế quản lý bùng nhùng cùng với nhiều giới hạn về thẩm quyền, bị chi phối bởi hội đồng quản trị... nên việc ra quyết định và thực hiện các biện pháp quản lý bị hạn chế.
Khi liên doanh hoạt động không hiệu quả, khả năng cao là phía Việt Nam cuối cùng sẽ phải bán cổ phần lại cho doanh nghiệp nước ngoài do không kham nổi tình trạng thua lỗ. Kịch bản này đã diễn ra tại nhiều liên doanh trong nước trong thời gian qua.
Để cải thiện hiệu quả hoạt động của liên doanh, thiết nghĩ điều quan trọng là các bên phải nhìn cùng một hướng. Khi các bên góp vốn đều tranh thủ ra sức thu hút lợi ích về phía tập đoàn của mình thì việc đạt tới mục tiêu cùng nhau phát triển và gặt hái lợi nhuận chỉ là điều viển vông.
Đào Quang Minh