Có một câu chuyện đồn đại về Bill Gates (ông chủ Microsoft) được nhiều người biết đến: Nếu Bill đang bước đi trên đường và trông thấy tờ 100 USD ai đó đánh rơi, ông sẽ không cúi xuống nhặt lên. Bởi với thời gian đó, Bill có thể làm ra số tiền gấp nhiều lần giá trị của tờ tiền 100 USD này. Vậy với Sam Walton - người kiếm được 100 ngàn USD mỗi phút thì sao?
Câu chuyện về Bill Gates nêu trên chỉ là hư cấu và đồn đại để nói về số tiền khổng lồ mà ông kiếm ra. Đúng là giá trị của 100 USD với người giàu nhất thế giới thì chẳng thấm tháp vào đâu. Nhưng chuyện nhặt tiền hay không thì không ai có thể bảo đảm được.
Tuy nhiên có một câu chuyện thực tế hơn nhiều. Đó là vào khoảng đầu năm 1992, nghĩa là thời điểm Sam Walton, người từng được tạp chí Forbes bầu chọn là Người giàu nhất nước Mỹ năm 1985, còn điều hành Walmart trước khi mất, doanh thu của Walmart đã lên tới 1 tỷ USD/tuần.
Như vậy, một phút Sam Walton có trong tay khoảng 100 ngàn USD. Với số tiền thu về như vậy, giả sử có bắt gặp tờ 100 USD đánh rơi trên đường, Sam Walton có mất thời gian cúi xuống nhặt lên hay không? Chắc chắn là có!
Walmart được thành lập bởi Sam Walton năm 1962, niêm yết trên Sở Giao dịch Chứng khoán New York năm 1972. Walmart là nhà bán lẻ tạp hóa lớn nhất Hoa Kỳ, với khoảng 20% doanh thu hàng tiêu dùng và tạp phẩm, Walmart cũng là công ty bán đồ chơi lớn nhất Hoa Kỳ với khoảng 45% doanh số tiêu thụ đồ chơi, vượt qua Toys "R" Us cuối thập niên 1990. Walmart vẫn là một doanh nghiệp gia đình do gia đình Walton sở hữu.
Tiền không có nghĩa là sự giàu có
Đây là một câu chuyện thực tế mà nhiếp ảnh gia Stephen Pumphrey kể lại: “Tôi nhớ mãi cảnh tượng một lần, khi tôi đang chuẩn bị chụp ảnh Sam đứng trên đường băng tại một sân bay nhỏ tại Missouri. Ông ấy đang nhìn đường băng và tôi làm như vô tình đánh rơi đồng 5 xu, rồi quay sang đánh cá với trợ lý của tôi: “Hãy xem liệu ông ta có nhặt nó lên không?”.
Máy bay đang cất cánh và hạ cánh, còn Sam thì vội bước tới, chuẩn bị tư thế như để chụp một bức ảnh khác. Ông nói: “Anh muốn tôi đứng phía nào trên đồng 5 xu đó?”. Còn đây là câu nói của Bud Walton, em trai Sam Walton, về việc này: “Khi một đồng xu nằm trên đường phố, có bao nhiêu người sẽ nhặt nó lên? Tôi dám cá là tôi sẽ làm điều đó. Và chắc chắn Sam cũng sẽ làm như vậy”.
Một tỷ phú phí thời gian chỉ để cúi xuống nhặt lên một đồng xu nhỏ nhoi trông giống như một điều ngốc nghếch. Cũng sẽ không có nhiều người tin vào điều này. Nhưng sự thật là như thế. Đối với Sam Walton, bài học để đánh giá “giá trị một đồng USD” luôn ám ảnh trong quá trình kiếm tiền của mình suốt đời. Chỉ khi biết đánh giá đúng giá trị của một đồng USD, lúc ấy mới có thể thu về những đồng USD khác.
Có lẽ lý do quan trọng nhất khiến tính cách này của Sam cũng như những người trong gia đình bắt nguồn từ chính cuộc sống đầy khó khăn lúc nhỏ. Thời kỳ tuổi thơ của Sam rơi vào giai đoạn đại khủng hoảng của nước Mỹ. Gia đình Sam cũng như nhiều gia đình khác đều chịu ảnh hưởng nặng nề. Bố của Sam, ông Thomas Gibson Walton, cũng chịu thất nghiệp trong giai đoạn đầu của cuộc khủng hoảng. Ông đành phải vào làm việc tại công ty của anh trai, công ty cầm đồ, thế chấp tài sản Walton là công ty con của Công ty bảo hiểm nhân thọ Metropolitan.
Vào thời kỳ 1929-1931, ông phải lấy lại hàng trăm trang trại từ những người chủ sở hữu lâu đời nhưng vì khó khăn phải đem đi cầm cố. Có mặt cùng bố trong những chuyến đi khó khăn này, Sam chứng kiến những hình ảnh đầy bi thảm, những giọt nước mắt của người từng là chủ một nông trang nay không còn “mảnh đất cắm dùi”. Ấn tượng này in đậm mãi vào tâm trí của cậu bé Sam và nung nấu cho anh quyết tâm không bao giờ phải đối mặt với tình cảnh này trong cuộc đời.
Từ năm học lớp 7 cho đến khi học tại trường Đại học Columbia, Sam Walton vẫn đi bán báo để nuôi sống bản thân mình và nuôi dưỡng ý chí tự lập. Việc gom góp từng đồng xu lẻ ảnh hưởng mạnh tới Sam và tạo cho ông một đức tính tiết kiệm cho đến cuối đời. Khi kiếm được nhiều tiền, rất nhiều người biến cuộc sống thành xa hoa.
Họ phung phí tiền bạc mua du thuyền, xe hơi hiện đại, làm những trò điên rồ và nhanh chóng nổi tiếng. Còn Sam, ông sống kín đáo và tiết kiệm đến mức, khi tạp chí Forbes bầu ông là Người giàu nhất nước Mỹ, năm 1985, các tờ báo và truyền hình khắp nước mới bắt đầu đặt câu hỏi: “Đó là ai?”, “Ông ta sống ở đâu?”...
Câu chuyện hài hước nhất là khi tất cả các tờ báo khắp nước Mỹ đăng tải hình ảnh chụp lén ông ngồi cắt tóc tại một cửa hiệu nhỏ nhoi, tồi tàn tại quảng trường thành phố không lâu sau đó. Bởi vì họ không biết tính cách của Sam. Đây là một tiệm cắt tóc quen thuộc của ông vì nó cắt đẹp và giá cả phải chăng. Báo đăng lên, ông ngửa mặt kêu trời: “Tại sao tin tôi cắt tóc lại là tin nóng? Vậy thì tôi phải cắt tóc ở đâu đây ngoài tiệm cắt tóc?”.
Thậm chí, khi mọi người đồn đại về sự giàu có không thể tưởng tượng được của Sam, ông còn chẳng nghĩ như thế. Triết lý của Sam đơn giản gói gọn như thế này: Nếu nhân giá cổ phiếu của Walmart với số lượng mà Sam Walton và Helen Walton (vợ ông) nắm giữ thì họ có khoảng 20- 25 tỷ USD. Nhưng Sam không coi nó là của mình.
Với ông, khi ông còn có việc để làm thì cổ phiếu Walmart vẫn nằm đúng chỗ của nó. Chỉ thế thôi. Sam kịch liệt phản đối việc những tỷ phú khác khi giàu có đổ tiền ra mua du thuyền, hòn đảo... rồi bán lại cổ phiếu của mình, sau đó chấp nhận ngồi nhìn cảnh chúng bị bòn rút, kiệt quệ còn công ty thì đứng bên bờ vực phá sản. Với Sam, tiền không có nghĩa là sự giàu có.
Giàu có = Tiết kiệm + làm việc cật lực
Có một câu chuyện khó tin của David Glass, nguyên tổng giám đốc của Walmart, kể về nhà tỷ phú nổi tiếng giàu có nhất nhì thế giới sẽ khiến mọi người sửng sốt. Một lần, ông cùng Sam đi từ New York đến Columbus, bang Ohio để gặp những đối tác thương mại tại công ty The Limited. Bất ngờ tại sân bay, Sam hoảng hốt: “Tôi không cầm theo tiền, anh có không?”. David đã từng phải thốt lên: “Nếu tôi không đọc các bản báo cáo giao dịch chứng khoán, tôi nghĩ là ông ấy đã khánh kiệt”.
Mỗi lần đi công tác, Sam và cộng sự luôn ở chung trong một phòng trọ rẻ tiền và ăn tại những quán ăn bình dân nhất. Thậm chí, có lần tại Chicago, cả tám người (bao gồm cả Sam) chỉ thuê một phòng trọ không lớn lắm trong một chuyến đi mua hàng.
Họ không bao giờ đi taxi và luôn phải tuân theo một phương trình định sẵn: Chi phí không bao giờ được vượt quá 1% lượng hàng mua về. Tất cả đều thấm nhuần tư tưởng rằng họ đến đấy không phải để dạo chơi. Chẳng ai có thể nghĩ đó là ông chủ của một công ty làm ăn khấm khá như Walmart.
Không phải là Sam Walton keo kiệt. Hãy nghe triết lý của ông đối với vấn đề tiền bạc: “Đôi khi mọi người có hỏi tôi là tại sao lại ở trong một phòng trọ rẻ tiền như thế khi mà Walmart đã đạt đến doanh thu trên 50 tỷ USD. Thật đơn giản! Vì chúng tôi biết cách đánh giá giá trị của đồng tiền. Chúng tôi được giao nhiệm vụ tồn tại để cung cấp giá trị cho khách hàng của mình.
Điều ấy có nghĩa là ngoài chất lượng và dịch vụ, chúng tôi phải tiết kiệm tiền cho họ. Mỗi khi Walmart tiêu xài một USD hoang phí, nghĩa là tiêu đi số tiền lấy từ túi của khách hàng. Rất nhiều câu chuyện xa hoa đang diễn ra tại những công ty thành công khác. Nhiều tổng giám đốc chỉ ngồi chót vót trên cao và không quan tâm đến bất cứ người nào. Điều này khiến tôi buồn lòng.
Đó là một sai trái của giới kinh doanh Mỹ ngày nay”. Bởi thế, Sam Walton luôn lo lắng về thế hệ tương lai của nhà Walton. Vì khi thế hệ này lớn lên, họ đã được thừa hưởng một gia tài và một nền tảng không gì có thể tốt hơn. Sam không thể bắt các con mình phải đi giao báo mỗi sáng như ông trước kia. Ông cũng không thể bắt các con mình thực hiện những bước đi của mình lúc trước.
Điều ấy là phi thực tế. Nhưng thế hệ sau của ông có thể biến thành “một lũ nhà giàu vô công rỗi nghề” là sự thật. Bởi vậy, song song với việc điều hành công ty, công việc mà Sam luôn quan tâm trong cả cuộc đời mình là dạy dỗ, chăm sóc, tạo ra cho con cái một nền tảng giáo dục vững chắc.
Những người con, từ khi sinh ra, lớn lên đều phải hiểu một triết lý: “Chỉ có thể giàu có bằng việc tiết kiệm và làm việc cật lực”. “Tôi không nghĩ những ngôi nhà lớn và những chiếc xe hơi bóng lộn là văn hóa của Walmart. Có nhiều tiền là rất tốt.
Tôi thấy mừng nếu vài người còn khá trẻ tuổi trong số này có thể nghỉ ngơi và đi câu cá thư giãn. Nhưng nếu bạn quá buông thả bản thân mình vào cuộc sống như thế, thì phải ra đi, bởi vì bạn đã quên mất nhiệm vụ mình cần quan tâm đến: Phục vụ khách hàng”, lời Sam Walton.
Một bài báo nước ngoài từng viết: “Một trong những chiến lược tốt nhất mà Sam Walton làm cho Walmart lớn mạnh là làm vừa lòng khách hàng và cho họ cảm thấy tuyệt vời khi đến và thấy cách vận hành Walmart. Ông ấy tin tưởng rằng họ sẽ quay trở lại khi thấy thích thú với môi trường làm việc ở Walmart.
Ông ấy luôn tạo ra không khí thoải mái mỗi khi có thể. Lấy ví dụ: Mỗi sáng thứ Bảy đều có cuộc họp tại trụ sở chính của công ty tại Bentonville. Mỗi công nhân tại công ty đều chú ý cổ vũ. Tại cuộc họp này, thông báo và kế hoạch mới được đưa ra bàn bạc.
Tưởng như qui trình này sẽ gây ra buồn chán, nhưng ở đây thì không. Khi bắt đầu cuộc họp, bài hát cổ vũ Walmart được cất lên. Tất cả mọi người trong phòng, từ thư ký đến quản lý, người đứng đến người trình diễn đều cất vang bài ca cổ vũ của họ: Walmart, Walmart...”.
Và còn “điên rồ” hơn, buổi sáng thứ Bảy có thể chứng kiến mọi hành động không thể tưởng tượng nổi. Vì kể lại câu chuyện con lừa và quả dưa hấu cho tạp chí Fortune, David Glass bị buộc phải đội mũ rơm, mặc quần yếm và cưỡi lừa đi vòng quanh khu đỗ xe.
Ngay trong tuần, hình ảnh vị Chủ tịch Walmart cưỡi lừa đội mũ rơm được đưa lên trang bìa của Bản tin cửa hàng giảm giá. Ngay cả Sam Walton cũng phải mặc váy cỏ và nhảy điệu hu-la trong buổi sáng thứ Bảy vì thua cuộc.
Những cửa hàng tại các thị trấn cũng luôn tổ chức những cuộc thi không giống ai: hôn lợn, giấu máy ảnh, ăn bánh Mặt trăng... cũng như khơi dậy các lễ hội truyền thống của địa phương. Điều này nói lên điều gì?
Ngoài những nội dung xoay quanh chuyện kinh doanh, Sam Walton còn biết thổi vào không khí vốn dĩ nặng nề những hoạt động vui nhộn để khích lệ tinh thần nhân viên. Ông không muốn các cộng sự của mình phải đi đến cuộc họp với bộ mặt nặng nề, lo âu... Điều này được Sam gọi là “một nền văn hóa Walmart”.
Càng chia sẻ, càng nhiều lợi nhuận
Bản tính tiết kiệm của Sam không phải bao giờ cũng đúng đắn. Ông thừa nhận rằng có một số vấn đề phát sinh từ đó là không hợp lý. Ví dụ rõ ràng nhất là ban đầu ông trả công không cao cho người làm, chỉ quan tâm nhiều hơn đến những người quản lý.
Mức lương Sam trả lúc ấy cho các viên thư ký “khó có thể đảm bảo tốt cuộc sống cho gia đình”, Charlie Baum, nhân viên quản lý cửa hàng ở thị trấn Fayette, kể lại khi tiếp quản cửa hàng mà mức lương của nhân viên chỉ là 50 xu/giờ. “Mức lương này là hoàn toàn phi thực tế!”.
Charlie tuyên bố như vậy và tăng lương lên 75 xu/giờ. Sam gọi điện chỉ trích và rồi cũng phải chấp nhận mức lương tăng lên như thế. “Tôi không nhớ rõ là mình đã chặt chẽ đến thế nhưng Charlie đã làm đúng. Những ngày này là những ngày đầu cuộc kinh doanh, và tôi đã quá ganh đua mà quên mất một chân lý tối quan trọng: Lương vẫn là một thành phần quan trọng nhất trong tổng chi phí hoạt động. Và chi phí hoạt động chính là một trong những điều cốt yếu cần quản lý chặt chẽ để đảm bảo lợi nhuận.
Tôi cũng đã không nhận ra được một điều nghịch lý: “Càng chia sẻ nhiều lợi nhuận cho các cộng sự thì càng nhiều lợi nhuận đổ về công ty”. Tại sao lại như thế? Bởi vì cách người quản lý đối xử với cộng sự cũng sẽ là cách người cộng sự đối đãi lại khách hàng của họ.
Phải có đầy đủ tiền lương, ưu đãi, tiền thưởng... những người cộng sự mới hết lòng phục vụ cho công ty, mà rõ ràng nhất là phục vụ mục tiêu của công ty: Xem khách hàng là số một. Khi ấy, lượng khách hàng thân thiết sẽ tăng lên nhanh chóng vì những người cộng sự này đối đãi với họ tốt hơn rất nhiều so với nhiều cửa hàng của công ty khác”.
Helen Walton, người phụ nữ gắn bó cuộc đời với Sam, kể lại: “Khi chúng tôi đi nghỉ và đang ngồi trên một chiếc xe, chúng tôi bàn về mức lợi nhuận Sam đang kiếm được và nói về mức phúc lợi, mức lương mà nhân viên cao cấp được hưởng trong công ty.
Sam thừa nhận nhân viên làm việc không được hưởng bất kỳ phúc lợi nào. Tôi nói rằng việc này sẽ khiến những nhân viên giỏi nhất ra đi, trừ những người “đồng hội đồng thuyền”. Ban đầu, Sam không đồng ý điều này. Nhưng cuối cùng anh ấy cũng nhận ra đúng là như vậy”.
Không quá khó để nhận ra rằng: Chẳng có ai dạy cho Sam về những triết lý này cả. Bước vào kinh doanh với việc bắt đầu không một xu dính túi, Sam cứ thế tích lũy kinh nghiệm, không ngừng học hỏi và tiến bước theo hoạch định của mình.
Xem nhân viên là “cộng sự”
Cũng trong thời gian này, Sam tìm ra một ý tưởng mà theo ông là quyết định thông minh nhất từng có tại Walmart: Gọi nhân viên là “cộng sự”. Từ “cộng sự” chỉ những người làm thuê trong các cửa hàng, các trung tâm phân phối và trên xe tải (đa số được nhận tiền công theo giờ). Sam nảy ra ý tưởng này rất tình cờ khi đi xem xét một tấm bảng hiệu của công ty Lewis.
Sự việc tưởng chừng như rất nhỏ nhặt nhưng lòng tin của nhân viên với Sam được nhân lên rất nhiều. Năm 1971, khó khăn được tháo gỡ. Chương trình chia lợi nhuận cho tất cả “cộng sự” bắt đầu được triển khai. Tất cả những người làm việc trong công ty ít nhất một năm và những người làm đủ tiêu chuẩn 1.000 giờ/năm đều được hưởng quyền lợi chia lợi nhuận theo tỷ lệ phần trăm nhất định.
Bình thường, Walmart trích khoảng 6% lương vào chương trình chia lợi nhuận. Thậm chí, khi rời khỏi Walmart, cộng sự nào cũng sẽ nhận được số tiền này bằng tiền mặt hoặc cổ phiếu. Và cũng bởi Walmart luôn ăn nên làm ra, giá trị cổ phiếu thường xuyên tăng lên nên số người rời công ty rất ít.
Mức chia lợi nhuận như vậy rất hấp dẫn nên số người muốn xin vào làm việc tại Walmart ngày càng nhiều. Bên cạnh đó, thông tin về lợi nhuận của công ty được niêm yết công khai. Sam cũng tạo điều kiện cho các cộng sự được mua cổ phiếu của công ty và số nhân viên mua cổ phiếu thường dao động trong khoảng 80%. Đa phần họ đều trở nên giàu có khi đến tuổi nghỉ hưu.
“Khi một người nào đó tại Philadelphia, Mississippi ngẫu hứng nhảy lên xe và lái đến Bentonville, kiên nhẫn chờ đợi chủ tịch thì anh ta sẽ gặp. Có bao nhiêu vị chủ tịch của một công ty trị giá 50 tỷ USD sẵn sàng gặp tất cả những cộng sự của mình. Không nhiều đâu!”, David Glass, nguyên Chủ tịch của Walmart, nói.