Cùng một sự thay đổi nhưng được áp dụng ở những mảng khác nhau của một tổ chức có thể tạo nên những kết quả khác biệt rõ ràng.
Hầu như mọi nhà lãnh đạo đều phải trải qua những thay đổi lớn của tổ chức, rất nhiều trong số họ vẫn thừa nhận rằng trong số tất cả những trách nhiệm họ phải gánh vác, quản trị sự thay đổi là nỗi ám ảnh lớn nhất của họ, bởi vì gần như mọi khía cạnh của công ty và hệ thống lãnh đạo, quản trị chúng đều bị đặt dưới thách thức.
Năm 1996, John Kotter xuất bản cuốn sách Leading Change (lãnh đạo sự thay đổi), tác giả đã chỉ ra rằng chỉ có khoảng 30% những cuộc cải cách là thành công. Tới gần đây, một số nghiên cứu của Towers Watson, đơn vị nghiên cứu và tư vấn có uy tín toàn cầu, cho thấy chỉ 25% những sáng kiến về quản trị sự thay đổi mang lại thành công bền vững. Quản trị sự thay đổi là thách thức vô cùng lớn cho doanh nghiệp và đặc biệt với nhà lãnh đạo.
Doanh Nhân xin giới thiệu Mô hình Sự thay đổi của tổ chức của Dale Carnegie có thể giúp những nhà lãnh đạo chuẩn bị cho sự thay đổi, gắn kết nhân viên qua sự thay đổi đó và hướng tới những kết quả tích cực. Mô hình này còn cho phép những nhà lãnh đạo có thể tiếp cận có định hướng tới sự thay đổi của tổ chức, trong khi vẫn giữ được sự linh hoạt trong quá trình thực hiện.
Bước 1: Thiết lập động cơ cho sự thay đổi
Đôi khi những vấn đề ngoại cảnh sẽ dẫn đến sự thay đổi, như việc tái tổ chức, những thay đổi trong quản lý, thay đổi địa điểm, những thay đổi trong điều kiện kinh tế, thay đổi trong nhu cầu khách hàng hay liên doanh/sáp nhập. Còn lại, những yếu tố dẫn đến sự thay đổi đến từ nội bộ như: đổi mới công nghệ, mở rộng thị trường và tăng trưởng hay chỉ là mong muốn không ngừng cải tiến.
Bước 2: Phân tích tình huống
Khi động lực cho sự thay đổi ngày càng tăng, các nhà lãnh đạo phải đảm nhận việc phân tích kỹ lưỡng về những thách thức, cơ hội và những thay đổi được đưa ra:Thành tựu nào có thể đạt được khi chấp nhận sự thay đổi? Chi phí là gì? Những thách thức trong việc tạo nên sự thay đổi là gì? Thách thức gì nếu không có sự thay đổi đó?
Bước 3: Lên kế hoạch cho phương hướng phát triển
Một khi những cơ hội có nhiều giá trị hơn là nguy cơ thì kế hoạch để thực hiện thay đổi sẽ được phát triển. Rất nhiều sự thay đổi trong tổ chức thất bại ngay từ đầu bởi lẽ việc lập kế hoạch chưa hiệu quả. Ở bước này, nền tảng cho việc thực hiện được thiết lập. Những yếu tố quyết định của kế hoạch phải bao gồm:Lập kế hoạch cho những tác động của thay đổi lên những cá nhân bị ảnh hưởng nhiều nhất.Lập kế hoạch cho những tác động của thay đổi lên những hệ thống trong tổ chức bị ảnh hưởng nhiều nhất.Một kế hoạch chi tiết từng bước cho việc hòa nhập những thay đổi vào tổ chức. Một kế hoạch để đo lường sự thành công cho sự thay đổi được đưa ra.
Bước 4: Tiến hành thay đổi
Tùy vào cách thức và phạm vi của sự thay đổi mà việc áp dụng những thay đổi này vào trong tổ chức có thể dần dần hay đột ngột. Những sự thay đổi như cắt giảm nhân sự hay sáp nhập thường được thực hiện đột ngột ít được báo trước, trong khi việc bố trí lại nhân sự, tái cơ cấu tổ chức hay thay đổi công nghệ có thể phải thông báo trước một khoảng thời gian. Vai trò quan trọng nhất trong đội nhóm ở bước này là giữ được phương châm cởi mở, chân thành trong mối quan hệ với nhau.
Định rõ những trách nhiệm của cá nhân.
Tuyên bố và giới thiệu về sự thay đổi.
Tuân theo lịch trình làm việc đã đề ra.
Thúc đẩy những lợi ích của sự thay đổi đã được liệu trước.
Bước 5: Cân nhắc lại phương hướng phát triển
Khi sự thay đổi đã được thực hiện, những kết quả của cấu trúc và hệ thống mới phải được giám sát. Sự thay đổi sẽ không tiến triển chính xác như những gì đã được lên kế hoạch và mỗi cá nhân bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi sẽ không phản ứng như những gì đã lường trước. Vai trò của chúng ta với cương vị một nhà lãnh đạo là quan sát và xem xét những tiêu chuẩn mà sẽ tiết lộ được liệu rằng sự thay đổi đang diễn ra có như đã dự tính và đưa ra những kết quả như mong muốn hay không.
Thiết lập những tiêu chuẩn để đánh giá kết quả.
Truyền đạt tiêu chí để có được những kết quả thay đổi thành công.
Hỗ trợ việc tổng hợp và đánh giá những ảnh hưởng của sự thay đổi.
Thông báo cho những thành viên chủ chốt của đội nhóm một cách thích hợp xuyên suốt quá trình xem xét.
Bước 6: Chấp nhận hoặc Điều chỉnh
Chấp nhận: Chỉ khi việc thực hiện sự thay đổi được xem xét và đưa ra kết quả thành công thì nhận thức của nhân sự về quy trình mới sẽ được thiết lập, từ đó dần chấp nhận và tạo ra chuẩn mực mới trong tổ chức. Quy trình xem xét không được dừng lại mà nó sẽ được tiếp tục trong quy trình giám sát của những hệ thống đã dược thay đổi và những mối quan hệ bên trong tổ chức.
Sự thay đổi phù hợp với kết quả đã được lên kế hoạch tốt như thế nào?
Các cá nhân đã điều chỉnh cho phù hợp với hiện trạng mới tốt như thế nào?
Những khía cạnh nào của sự thay đổi không được như mong đợi?
Vai trò của nhà lãnh đạo trong việc làm những khía cạnh này thành công hơn là gì?
Điều chỉnh: Nếu quy trình xem xét đưa đến kết luận rằng sự thay đổi không đi theo hướng đã được lên kế hoạch, những sự chỉnh lý cần được thực hiện để có thể thực hiện sự thay đổi. Giả định rằng lý thuyết về sự thay đổi và kế hoạch đã được thực hiện một cách chính xác, sự chỉnh lý để thực hiện sự thay đổi tổ chức nên đạt được những kết quả như mong đợi.
Định rõ những kết quả không theo đúng kế hoạch ở điểm nào.
Gắn kết những cá nhân chủ chốt trong việc định rõ những chỉnh lý cần thực hiện.
Giữ cho việc trao đổi cởi mở với mọi người có liên quan.
Thực hiện những điểu chỉnh cũng như thực hiện sự thay đổi trong quy trình xem xét lại.